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§经典案例新解西南航空——领先的（区域性）大众客运服务提供商
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20世纪60年代后期，美国经济实力达到鼎盛，国民人均收入为2579美元。
当时，人们对交通工具有了更高的要求，飞机以其快速、舒适的特点广受青睐。
但当时的各大航空公司均热衰于长途、特别是跨洋飞行，对国内短程业务不屑一顾，定期航线只有7条。
日趋频繁的商务旅行需求与辽阔无垠的美国疆土，使短程航运成了有利可图的“战略性机会窗口”
。
1967年3月的一天中午，律师凯勒尔与其在航空公司工作的客户罗林·金在酒吧相聚。
罗林·金在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
他说这三个城市之间距离较远，开车不方便。
如果我们能够组建一家航空公司，专门在这类大城市间经营短途业务，应当有利可图。
凯勒尔当即表示赞同。
或许受到了酒精刺激，两个异想天开的年轻人说干就干。
第二年，他们筹资56万美元创立的航空公司便飞机上天了。
在巨人如林的美国航空界，最初他们只能靠挑起价格战来吸引顾客。
财大气粗的竞争对手们以猛烈降价相回应，眼看将势单力薄的西南航空逼到了死角。
没有退路的西南航空只能将压缩成本进行到底。
他们将精力集中于得克萨斯州内的短途航班上，不仅班次频率高、周转快，而且将综合运营成本控制到有力支撑低票价的地步。
从1973年开始，西南航空保持年年盈利的记录，这在美国乃至国际航空界都是难以匹敌的奇迹。
CEO凯勒尔自得地说：我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。
其产品定位和市场定位人所共知，运营活动的有机匹配也算不上什么核心竞争力。
为什么唯有西南航空能在保证服务质量的同时能够年年盈利呢？这显然不是“价格战”
问题。
一、与众不同的产业边界理解
凯勒尔还说过：我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通。
我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车和尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来。
研究西南航空案例的文章连篇累牍，对这句话却从未被认真领会和正确解读过，没有从战略定位的本质上下功夫。
最重要的是，西南航空对航运业的理解与众不同。
在他们眼里，航运的本质就是一种便捷的大众交通运输工具，如此而已。
一是快捷。
相比其它交通工具，飞机的最大优势就是速度快，但候机、托运等待行李、特别是转机的时间成本往往很高。
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