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第三，商业形态定位为开发商，而非投资商、运营商。
港务集团要控制稀缺资源，保证资金投入多元化、开放式，其关键还在于是否掌握主动权。
国内外的经验教训告诉我们：港口开发权决不能放开竞争。
对港务集团而言，实施战略转型、主导资源整合是当务之急。
（三）港务集团的战略转型方案
1.港口资源统一整合
以港务集团为主导彻底整合三方资源，组建以市政府控股、开发区和县政府参股的港务集团，将相关港口资源全部重组注入，并获得市政府的港区独家开发权。
重组后的港务集团不引入外资、不谋求上市，保持国有资产属性，以利于获得地方政府的政策扶持。
2.资产重组战略转型
在现有股权结构下，港方投资者缺乏足够的利益驱动经营港业股份，应争取将港务集团所持港业公司、荃湾公司的股份，与港方所持相应股份进行置换。
港方得到产业链前端的控制权后，自然将码头经营提升到战略高度，港区基础设施及配套业务随之将迈上新台阶。
荃湾公司拥有港区近400万平米（占64%）的土地资源，这是新港务集团开发港区的必备资源。
该公司现为中外合资企业，政府给予港口开发的土地优惠等政策无法落实实施；还原为全资国有企业后，当地政府可将其相应资产直接注入港务集团。
3.商业模式相应转变
港务集团紧紧抓住港口开放的主导权、控制权，加大基础设施投入；同时通过项目策划实现招商引资，自身尽量不直接从事商业性投资，并从码头建设、运营和配套服务等产业链逐步淡出。
同时，考核体制由注重企业短期回报，改变为注重引导港口长期开发建设，如：港口开发和招商引资进度、港口排名地位（全省全国）、港口吞吐量及增长幅度和港口经济对当地GDP贡献率等。
而且，企业投资经营的利润不再上缴，留作长期发展资金。
2008年11月19日，港务集团“发展战略研究成果鉴定会”
在风景如画的高尔夫酒店隆重召开。
咨询公司的方案汇报得到了与会代表的一致好评。
市领导强调、港务集团是政府利用港口资源的重要载体，也是政府发展港口的重要砝码。
为便于政府与港口合作企业的谈判、政府资源运作及牢牢把握主动权，政府要支持港务集团的发展壮大，给予港务集团更多的港口资源。
会后，本该一鼓作气、乘胜追击的港务集团，却在战略转型、资产重组这一关键问题上犹豫不决了；与咨询公司的后期合作迟迟没有启动，反而将主要精力放在与国资委就薪酬考核问题讨价还价方面去了。
所谓“先下手为强、后下手遭殃”
，一定是当时参会的开发区管委会领导（恰好是港务集团前负责人）深受刺激，策划、说服了市政府相关领导，竟然将港务集团一举划归到开发区。
“兵者，国之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也”
。
战略竞争，瞬息万变；当断不断，必受其乱。
港务集团被开发区“吞并”
后不久，又发生了令人意外的重大事件……
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