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这样的标语，这并不足为奇，因为在那个年代，店长只是门店的管家，只要管好门店、管好货品就可以了。
而现今，店长已经从管家开始向商人的角色转换了，商人的最终目标是营利，店长的最高职责是营业目标的实现及思考如何营利。
店长又是管理者，要控制和运用门店的相关资源，管理店内的营业活动并实现营业目标。
这些是一个店长所要考虑的问题。
如果因某种原因没有达到预计销售额，那是店长的责任。
对于店长来说，首先要解决商品问题，把商品全面化，这是第一个职责。
其次就是完美地展现这些商品，让它们呈现出最佳状态，让店面成为令顾客感到舒服的场所。
最后，店长必须要把员工的**全部调动起来，这是很重要也是必须要做到的。
所谓能够调动店员的积极性，就是说店长本身应具有非常强的人格魅力。
如果店长不能够让下属感觉到自身的吸引力、凝聚力和**，不能共同积极面对困难，那么店长将很难进行良好的管理和日常工作，销售业绩也将难以提升。
作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。
涉及制度、人才、激励的问题，考虑的就是“如何让别人把你想做的事做好”
，而不是“自己把所有的事做好”
。
因此，店长要懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作，这是店长的基本职责。
但要成为一名金牌店长，要想的和要做的不仅是一个管理者的职责，同时也要扮演经营者的角色。
店长要使自己在门店和品牌公司系统中不断成长，可以向区域经理或者督导学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式，即“像老板一样思考”
。
只有这样，才会使自己的能力得到提升，才会使自己离成功越来越近。
金牌店长一定是一个优秀的经营者。
其实，很多门店的管理工作差别并不大，门店的营业活动无论是天、周、月、季、年，皆遵循计划、决策、执行、总结的循环顺序，有着较为规范的流程。
店长只要掌握一定的管理能力，就可以很好地处理日常工作。
但作为经营者的职责以及意义就不同了。
如果说管理是把事情做对，那么经营则是选择对的事情做，做事情更加主动。
经营涉及顾客、行业、环境、投资的问题。
简单地说，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本，这就是两者的区别。
金牌店长与普通店长之间的差别就在经营水平上，因为诸多门店的管理水平是远远大于经营水平的。
店长应该指挥店员高效运作，对门店经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作做出正确决策。
这是一个经营者应该做的事情。
要成为金牌店长，最重要的就是认清自己的工作职责。
与骨干员工不同，店长的职责范围更大，他面临的不再是专项的事务，评价店长的优良不再单纯看个人成绩，而是看整个团队的成绩，只有完成销售—管理—经营的三级跳，才能成为最棒的店长。
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